CLOSE
At a glance
Investors
Mission & values
Press & Media
Business model
Careers
Ukrsotsbank Worldwide
Ukrsotsbank Factsheet
Підтримка Друкувати Додати до улюбленного

Новий СЕО Альфа-Банку: У мене є сувенір – це найменший камінь, який кинули у наше відділення

21.04.2017

«Чеський акцент». Новий глава Альфа-Банку Іван Світек розповів про враження від України, реформи, антиросійську пропаганду і конкуренцію з ПриватБанком.

Новий генеральний менеджер Альфа-Банку Іван Світек народився в 1967 році в Празі. 1984 року емігрував до Сполучених Штатів Америки, де отримав освіту в галузі економіки та політології, а потім повернувся до Чехії для впровадження реформ в уряді тодішнього міністра фінансів Чехословаччини, відомого реформатора – Вацлава Клауса.

За три роки уряд Клауса зміг зробити ряд непопулярних на той час реформ, які дозволили Чехії стати однією з найсильніших у Східній Європі.

Після роботи в уряді Чехії Світек працював на топ-посадах в найбільших світових корпораціях – Citibank, Pepsi Cola Intarnational, General Electric – Capital Services. До призначення на роботу в Альфа-Банку, Світек працював керуючим директором і головою правління банку Home credit у Росії.

Україна стала для Світека восьмою країною, де він буде працювати.

В Альфа-Банку Світек відповідає за стратегію подальшого розвитку фінустанови, його операційну діяльність і об'єднання Альфи і Укрсоцбанку. Після об'єднання двох фінустанов Альфа-Банк Україна буде найбільшим комерційним недержавним банком в Україні.

Про перші враження від роботи в Україні, майбутнє банку і українські реформи Світек розповів у своєму першому інтерв'ю на новій посаді Економічній правді.

Новий СЕО Альфа-Банку вільно володіє чеською, англійською, російською та португальською мовами. Але це інтерв'ю він дав російською мовою з чеським акцентом, що було частково збережено в опублікованій розмові.

- Ви кілька останніх років жили і працювали в Росії, де йде активна антиукраїнська пропаганда. У вас не було враження, що ви їдете в країну, в якій панує хаос?

- Коли я їхав з Америки до Чехословаччини в 90-і роки, то мені також говорили про «Дикий Схід». Було враження, що там війна. Всі плутали Чехословаччину з Югославією. Говорили: «Там війна. Куди ти їдеш?»

Потім, коли я їхав працювати до Бразилії, мені говорили: «Як ти можеш їхати в Сан-Паулу, брати з собою свою сім'ю? Там же стріляють, там дуже небезпечно». Коли їхав з Бразилії до Росії, то говорили, що там ходять ведмеді на вулицях. Зараз те ж саме: «Як ти можеш їхати до Києва? Там же війна».

- Ви спеціально вибираєте такі непрості країни?

- Я завжди йшов туди, де, з одного боку, величезні ризики, а з іншого боку – величезний потенціал щось побудувати і зробити. Чому я приїхав в Україну? Я думаю, що тут величезний потенціал. Я вважаю, що при правильних умовах країна може дуже добре вирости. Також вважаю, що можу своїм досвідом допомогти цій країні.

Це моя особиста мотивація: мені 49 років. Напевно, я ще зможу тільки на двох роботах попрацювати ... на цій і ще однієї потім коли-небудь. У мене є можливість вибирати. В даному випадку я вважаю, що якщо ми побудуємо хороший, відповідальний, відкритий, ефективний банк в Україні, то це вплине на розвиток країни. У одній тільки «Альфи» і п'ять тисяч співробітників, мільйон клієнтів. Звичайно, ми не змінимо все, але це сильно вплине.

- Коли ви приїхали в Україну, тут громили відділення Альфа-Банку. Ви впевнені, що у вас вийде це зробити в такій обстановці?

- У мене є сувенір – камінь (вказує на важкий шматок граніту, яким притиснуті папери на робочому столі Світека, ЕП). Це найменший камінь, який кинули у наше відділення.

- Відділення були застраховані?

- Вони застраховані, але суть не в цьому. Суть у тому, що відбувається. Не в матеріальних втратах, а в тому, що це погано впливає на співробітників – вони не хочуть працювати в таких умовах. Це погано впливає на клієнтів. Але найгірше, що це погано впливає на довіру інвесторів до України.

- Чи є у вас якась позиція, стратегія і розуміння того, як боротися з такою пропагандою? «Альфа» не вважається російською, але колись акціонери працювали в Росії і капітал заробляли там. Чи є у вас розуміння, що з цим робити?

- У мене є дві відповіді. Перша: я тут тільки місяць, але я вже втомився повторювати те, що всі й так знають. Так, у двох з п'яти наших акціонерів коріння з Росії, але ми – міжнародна група. У нас головний офіс в Люксембурзі. Наші акціонери живуть в різних країнах, включаючи Великобританію, Латвію та Ізраїль. А троє – вихідці з України. Михайло Фрідман насправді українець – якщо він не українець, то я не чех.

Друге, що я вважаю більш важливою причиною. Я вже об'їхав всю Україну. Я був у Львові, Одесі, Харкові, Дніпрі та Хмельницькому. Я відвідав сотні наших відділень, поспілкувався з сотнями співробітників. І я вважаю, що більшості населення в Україні ця історія взагалі не цікава. Її постійно піднімають, але більшості українців все одно. Наші клієнти – це найбільший голос на підтримку нас.

Якщо Україна хоче бути частиною Європи, то для цього також треба приймати європейські цінності. Я точно знаю, що в Європі так суперечки не вирішуються, не кидаються камінням, яке розбиває чуже майно. Громадянська позиція має право на відстоювання через діалог.

Друге: мені важко повірити, що така група людей організовується спонтанно.

- Вас попереджали, що у вас можуть бути корпоративні конфлікти, про політичну турбулентність?

- Я про це знав. Просто для мене це не фактор для прийняття рішення. Це шум. Ніхто не може виключити, що це не повториться. Але єдине, що я можу сказати, що правда на нашому боці, що на це не треба звертати увагу, що потрібно працювати і займатися нашою справою.

- Як ви опинилися в Альфі?

- «Альфа» була одним з моїх найбільших конкурентів на моїй попередній роботі. Ми знали один одного. «Альфа» – відомий гравець. Я керував банком, який був найбільшим кредитором населення Росії, міжнародним чеським банком Home Credit (Штаб-квартира в Амстердамі, ЕП). Тому ми один одного завжди знали. Коли я був готовий повернутися працювати, так склалося, що ми сконтактувалися і знайшли один одного.

- Які завдання перед вами поставили акціонери?

- Бажання, в якому ми сходимося – це побудувати найбільшого гравця в Україні, лідера ринку. Завдання амбітне. Завдання стоїть – побудувати впливовий, якісний і хороший банк.

Ми – універсальний банк, у нас різні напрямки – рітейл, малий та середній бізнес і корпоративний сегмент. Ми завжди займаємося всіма цими напрямками. Хоча після місяця тут я вважаю, що більший потенціал – у роздрібному і в МСБ, але ми також будемо продовжувати корпоративне кредитування.

Всі напрямки йдуть паралельно. Зараз, напевно, буде більше розвитку в бік роздрібного, але у нас всі напрямки залишаються, будемо їх і далі розвивати.

- Чому саме роздрібний?

- Перше – є чималий попит на кредити для населення. Є досить хороші маржі і досить хороша дисципліна повернення, ризики на розумному рівні.

Це просто бізнес, який можна і потрібно розвивати. В «корпоративні» ситуація набагато складніша. У великих компаній великі економічні проблеми, поступово їх частку захоплюють малі компанії, які внизу з'їдають їх частку, тому там великий потенціал.

Великі «корпоранти» всім відомі, їх тут штук 50. Їх потенціал розвивається складніше, ніж у інших компаній. У них проблеми зі старими кредитами, які бралися у валюті, і які зараз складно повертати. Тим, хто здатний працювати і подають ознаки життя, ще знадобиться час, щоб відпрацювати цей баласт і активно розвиватися.

- За час роботи в Home Credit ви ввели кілька незвичайних для банків роздрібних продуктів. Наприклад, можливість відмови від кредиту протягом двох днів після його оформлення, Ви також ввели посаду банківського примирителя. Чи можлива поява в Україні подібних інструментів?

- Я думаю, так. І не тільки це. Одна з речей, яку ми зробили – це договір з клієнтом на одній сторінці людською мовою. Зазвичай ви приходите до банку і отримуєте пачку на 30 сторінок. Ви читаєте і не розумієте більшу частину з того, що там написано. Тому ми зробили договір на одній сторінці, щоб там все було зрозуміло, простою мовою. Це була революція: клієнти дуже добре про це відгукувалися.

Ми також були одним з банків, який був основоположником відмови від кредиту. Ми прибрали всі непотрібні комісії. Нам дуже не подобалося, що клієнт взяв кредит, а потім зрозумів, що насправді там є приховані комісії.

- Банки так часто роблять ...

- Я вважаю, що для банку вигідна транспарентність. Я завжди робив ставку, в першу чергу, на прості продукти. У нас було три продукти. Ми зібрали близько 7 млрд доларів на трьох депозитних продуктах всього за два роки.

Суть в тому, щоб ви закрити всі потреби клієнтів, і вам не потрібно було для цього 30 продуктів. Це дуже багато для співробітників, яким потрібно ці продукти продавати, і набагато складніше для клієнтів. А так: вони чітко розуміють, чим продукти відрізняються, кому потрібен який продукт в який час.

- Якщо говорити про той же роздрібний бізнес, то хто ваш головний конкурент? ПриватБанк, напевно ....

- Один з конкурентів.

- З ким би вам було цікавіше змагатися, з державним «Приватом» чи приватним?

- Неважливо. Ми любимо конкуренцію. Якщо її немає, тоді немає мотивації для розвитку. Я вважаю, що чим більш якісна конкуренція, тим краще для всіх. Чого ми також хочемо? Ми хочемо, щоб були рівні умови. Всі повинні грати за одними умовами.

Зрозуміло, що коли є державний банк, то у нього є переваги, яких немає у нас. Це всім відомо. У державного банку є вигода того, що держкорпорації змушують переводити туди бізнес. Це вже нерівні умови. У держбанку також є гарантія від держави, що абсолютно всі вклади гарантовані, а не тільки ті, які покриваються ФГВФО. І багато інших переваг.

- В Приваті вже досить розвинені технології. Ви готові вкладати великі ресурси, щоб з ним конкурувати в технологіях? За рахунок чого ви збираєтеся конкурувати?

- Коли я сказав, що ми хочемо бути лідером на ринку, то це означає, що ми також хочемо бути технологічним банком, найтехнологічнішим. Тому в нього зараз дуже багато вкладають акціонери. Але потрібні не тільки гроші, потрібно багато зусиль, процеси та багато іншого треба міняти, щоб це працювало.

Ми розуміємо, що зможемо виграти довгостроково, якщо будемо більш інноваційними, ніж наші конкуренти, якщо у нас будуть якісь переваги. Ми будемо не просто наздоганяти те, що зробив «Приват», ми будемо робити унікальні речі. Я не можу про це зараз говорити, але ми розуміємо, що ми повинні відрізнятися, повинні бути чимось унікальні.

Ми розуміємо, що поки ми відстаємо і намагаємося закрити наше відставання. Але ми дивимося, що можна зробити в подальшому для унікальної конкурентної переваги. Наш конкурент не тільки «Приват». Насправді всюди у світі дуже активно розвиваються усілякі «фінтехи». В Україні їх поки мало зі зрозумілих причин, але вони дуже успішно розвиваються в інших країнах світу. Насправді, нам пощастило, що їх тут мало. Ми просто можемо взяти на себе ту роль, яку «фінтах» грає в інших країнах.

- Україна поки не така прогресивна країна, в якій більшість людей готові користуватися технологіями. Після об'єднання «Укрсоцбанку» і «Альфи» у вас буде близько 300 відділень. У держбанків тисячі відділень. Якщо ви хочете займатися роздрібним бізнесом і конкурувати з великими державними банками, як ви будете вирішувати цю проблему?

- Ми вважаємо, що тієї кількості, яка є сьогодні, для наших амбіцій достатньо. Ми дуже активно розвиваємо дистанційні канали обслуговування, дуже багато інвестуємо в розвиток інтернет-банкінгу, мобільного банкінгу.

Я згоден, що є велика частина населення, яка не готова користуватися такими продуктами. Я думаю, що проблема не в населенні, а в тому, що банки мало пропонують і розвивають такі продукти. Просто треба навчати людей ними користуватися. Вони реально більш зручні.

- Скільки часу буде потрібно на злиття «Альфи» і «Укрсоца»?

- Від півтора до двох років.

- Що найскладніше у злитті?

- Технологічне злиття. Ми розуміємо, що немає ніякого сенсу підтримувати дві технологічні платформи. Це дуже дорого. Тому наша найголовніше і найскладніше завдання – об'єднання двох технологічних платформ, щоб всі клієнти були на одній технологічній платформі.

- Раніше представники «Альфи» говорили, що ніколи не робили поглинань лише для того, щоб бути великими. Угода з купівлі «Укрсоцбанку» виглядає саме такою.

- Ми бачили великий потенціал в «Укрсоці». У нього було дуже багато переваг, які або посилять нашу частку там, де ми вже були, або ж це доповнення того, чого у нас не було. Наприклад, МСБ в «Укрсоці» сильніше, ніж в «Альфі». Тому що «Укрсоц» займався цим 15-20 років, а «Альфа» – два роки.

Наприклад, в «Укрсоца» є еквайринг, у нас цього немає. В «Укрсоца» є інкасація, якої у нас немає. Ми побачили, що якби ми будували ці напрямки органічно, то це зайняло б багато часу і ми б взагалі не пішли туди.

А в роздрібному і корпоративному сегментах ми просто посилили нашу частку, нашу присутність на ринку.

- Нам ще складно оцінювати цю угоду, тому що ми не знаємо її суму. Був обмін активами. Італійці зараз якось діляться своїми баченнями і бажаннями? Що вони хочуть отримати з цих 10%, якими вони тепер володіють? Як вони впливають на рішення?

- Звичайно, їм важливо, як ці 10% будуть розвиватися далі. З іншого боку, 10% – це не така висока частка в компанії. Там є обмеження, наскільки вони можуть впливати. Але вони увійшли в капітал, це важливо для «Альфи».

Один з пріоритетів – ми хочемо побудувати стратегічні відносини з UniCredit. Є, наприклад, дуже багато європейських клієнтів, яких треба обслуговувати Україні. Ми дуже хочемо, щоб ми стали для UniCredit таким партнер-банком тут.

- До цього є передумови?

- Так, є. Є клієнти, які залишилися в балансі «Укрсоца». Одним з моїх завдань буде налагодити відносини з Італією, щоб нас рекомендували як банк для своїх глобальних клієнтів.

- Чи є у вас завдання із завоювання певної частки ринку в кожному із сегментів?

- У нас немає таких цифр, і ніколи не буде. Днями у нас була рада директорів. Одна з речей, яка обговорювалася – ми хочемо рости швидше за ринок, але конкретики немає, це небезпечно. Банки не тільки роздають кредити, їх потрібно збирати. Я не один рік у цій сфері, щоб розуміти, що цифри по частці на ринку небезпечні.

- Зараз у нас з МВФ прописані вимоги про докапіталізацію банківської системи. Банки незабаром повинні вийти на 5% адекватності регулятивного капіталу, а пізніше на 10%. Ваші банки готові?

- Так, ми вийшли на 5%, у нас частка вище. Насправді «Альфа» – один з найбільш капіталізованих банків у країні. Що стосується «Укрсоцбанку», там показники трохи гірші, але в цілому все в порядку.

Те, що треба поліпшити, так це прибутковість активів, які у нас вже є. Якщо ми це зробимо, то ми самі будемо генерувати прибуток, щоб себе докапіталізувати. Я не очікую якихось великих вливань від акціонерів. На даний момент нам вистачає капіталу.

- У нас крім політичної турбулентності присутня ще і економічна. Що в нинішніх макроекономічних українських умовах найбільше заважає працювати?

- Багато чого заважає. Для бізнесу найважливіше – стабільність. Треба приймати середньострокові, іноді довгострокові рішення. У вас повинна бути якась впевненість у майбутньому.

- У нас слово «стабільність» набило оскому, оскільки в нашій «стабільності» курс може зміниться на 15-20% протягом кількох місяців. Це називають таргетуванням інфляції ...

- Безумовно, потрібно, щоб політика Центробанку була спрямована на зниження інфляції. Треба вести збалансовану макроекономічну політику. Якщо питання стоїть у тому, чи можна стимулювати зростання за рахунок збільшення маси грошових коштів, то я не вважаю, що так слід чинити.

Просто Центробанк не може поміняти країну сам по собі. Я вважаю, що немає сенсу робити тільки макроекономіку без фундаментальних реформ. Навіть якщо у них найкращі наміри, без структурних реформ не можна добитися хорошого результату.

- Як ви вважаєте, які реформи Україна повинна провести в першу чергу?

- Вони всім відомі. Але я знову повторюся, Україна повинна фокусуватися на чотирьох напрямках: боротьба з корупцією, верховенство права, приватизація, а також проведення монетарної політики обов'язково разом з реформами.

Я був радником міністра фінансів у Чехословаччині. Це 1991-1992 роки, мені було 23 роки. Уявляєте, у 1990 році це була повністю комуністична економіка. Приватного сектору не було, все контролювала держава.

І протягом двох років ми провели всі основні реформи. Ми зробили інвентаризацію всіх активів, зробили приватизацію, лібералізацію торгівлі. Ми лібералізували курс. Ми просто все дерегулювати. Але реформи треба робити рішуче і дуже швидко.

- При проведенні реформ у Чехословаччині були якісь центри опору як, наприклад, зараз в Україні?

- Звичайно, були. Комуністична партія. Її ніхто не забороняв. Вона до цих пір існує і отримує свої 10% голосів. Є багато центрів опору. Коли я працював у Мінфіні, то всі розуміли, що є вікно, коли ці реформи можна і потрібно зробити.

І що це вікно буде не вічно. Є терпіння населення, але з часом люди втомлюються і вже не розуміють, куди ми йдемо. Розтягувати реформи надовго не можна. Їх потрібно проводити швидко і рішуче. І просто робити.

- Що все-таки було головним у Чехословаччині в той момент: колективна робота або лідер? Хто вів за собою?

- Напевно, найбільшим лідером був мій начальник Вацлав Клаус, який був міністром фінансів, потім став прем'єр-міністром Чехії, коли країна розділилася. До речі, в останні півроку я відповідав за відносини з МВФ.

Моя остання задача – поділ членства валютного фонду між Чехією і Словаччиною, цим займався я. Клаус був двигуном цих реформ. Потім став прем'єр-міністром, потім главою парламенту і нарешті президентом Чехії. Він складний персонаж. Але я б сказав, що свою роботу він зробив.

- Як ви вважаєте, чи є в України ще час на те, щоб змінитися?

- Шанс є. Я б тут не був, якби вважав по-іншому. Ще скажу про один момент, з приводу мотивації. Зрозуміло, що зміни можуть йти зверху чи знизу. Якщо вони йдуть знизу, вони набагато стійкіші та довгостроковіші. Якщо при владі зверху немає рішучості, значить рішучість повинна бути знизу.

Так і будується громадянське суспільство, коли кожен громадянин робить свій внесок у розвиток країни і йому не все одно, він хоче, щоб країна розвивалася, щоб суди працювали по-чесному, щоб не треба було платити хабар за кожну мінімальну послугу, щоб парки були чистими, щоб школи були хорошими, щоб була охорона здоров'я. Щоб дороги були нормальними. Всі базові послуги.

Може бути, це наївно. Але якщо всі будуть так хотіти, тоді вдасться поміняти цю країну. Я бачу величезне бажання середньостатистичного українця, щоб країна пішла у цьому напрямку.

У моєму ж випадку – якщо ми побудуємо хороший ефективний і технологічний банк в Україні, лідера на ринку, лояльного до своїх клієнтів і співробітників, який прибутковий і здатний генерувати прибуток, не вимагає додаткового капіталу, у якого відкрита культура, то це буде ще одним імпульсом впливу на розвиток країни.

Джерело: https://www.epravda.com.ua/publications/2017/04/3/623382/

Телефон: 0 800 3000 90
Назад





Інтернет-банкінг
Фізичним особам
Юридичним особам
Відділення та банкомати
Контакти
0 800 3000 90 0 800 3000 90
0 800 3000 90 0 800 3000 90
Підтримка

Дзвінки зі стаціонарних та мобільних телефонів у межах України безкоштовні.

Номер для дзвінків з мобільного в межах України для абонентів Vodafone, Київстар та lifecell.

Тарифікація згідно з тарифним планом абонента.

Послуга Сallback для дзвінків з мобільного.

Дзвінки по Україні та з-за кордону за стандартними тарифами.

Курси застосовуються на дату фактичного списання коштів з рахунку та є наближеними до курсу банку при блокуванні необхідної суми на момент здійснення операції.
Спочатку вказана валюта карткового рахунку, далі - валюта розрахунку з платіжною системою.
Оцінка якості обслуговування

Зворотній зв'язок

Виникли запитання, пропозиції, зауваження?

Ми цінуємо співпрацю з Вами. Для того щоб поділитись своїми пропозиціями, зауваженнями, поставити запитання, будь ласка, заповніть форму зворотнього зв’язку, подану нижче або зателефонуйте до Контакт-центру АТ "Укрсоцбанк" за номером 0 800 5000 20 (дзвінки зі стаціонарних телефонів в межах України безкоштовні).









Я хочу отримувати інформацію про нові послуги Банку, акції та розіграші.

Поля є обов'язковими до заповнення