CLOSE
At a glance
Investors
Mission & values
Press & Media
Business model
Careers
Ukrsotsbank Worldwide
Ukrsotsbank Factsheet
Підтримка Друкувати Додати до улюбленного

Фокус на крос-функціональності

09.04.2015

Чаще всего кросс-функциональная команда создается под определенный проект из сотрудников, представляющих разные подразделения и департаменты. Такие команды полезны, когда для выполнения определенной задачи или поиска нового решения нужно объединить людей, имеющих различный опыт. В нашем банке кросс-функциональность - один из «ключей» к карьерному росту.

Члены кросс-функциональной команды могут полностью посвящать все свое время работе над проектом или лишь часть времени уделять решению кросс-функциональных задач, продолжая выполнять свои прямые должностные обязанности. Второй подход более распространен. В UniCredit Bank мы приветствуем такую активность сотрудников: кросс-функциональные команды часто создаются как в локальных подразделениях, так и на уровне международной группы UniCredit.

По моему мнению, главные «плюсы» кросс-функциональности для членов команды - возможность:

- сменить на некоторое время сферу деятельности;

- попробовать себя в новой роли;

- освоить/развить управленческие навыки и навыки проектного менеджмента.

В целом такой опыт стимулирует профессиональное развитие и помогает разнообразить работу.

Для компании кросс-функциональные проекты дают возможность:

- сбалансировать нагрузку сотрудников;

- избежать простоев в работе.

Кросс-функциональность в период слияния банков

Один из самых масштабных и длительных кросс-функциональных проектов, реализованных в рамках украинского банка в последнее время,-интеграция ПАО «УниКредит Банк» и ПАО «Укрсоцбанк». Финальному аккорду (процесс успешно завершился 2 декабря 2013 года) предшествовала полугодовая кропотливая работа двух кросс-функциональных команд:

1. Task Force Leaders (TFL). В ее состав вошли топ-менеджеры двух банков.

2. Project Management Office (PMO) - проектный офис в составе 16 молодых талантливых сотрудников.

Обе команды вели работу параллельно. Руководители соответствующих бизнес-линий и линий компетенций возглавили процесс объединения (каждый в своей зоне ответственности):

∙ в начале процесса интеграции быстро проанализировали все зоны риска;

∙ разработали планы по минимизации рисков;

∙ подготовили детальные операционные планы слияния и согласовали их с общим юридическим планом.

В результате 90-95% всех задач были выполнены в срок!

У нас не было отдельной команды, которая занималась бы исключительно вопросами интеграции, участие в кросс-функционалъных командах было «сверхурочной» нагрузкой. Но результат получился очень достойный. Что же мотивировало наших сотрудников?

Во-первых, возможность быть причастными к процессу глобального масштаба (за всю историю существования украинской банковской системы состоялось только семь аналогичных слияний). Участие в реализации такого проекта - возможность приобрести уникальный опыт и огромная удача в карьере!

Во-вторых, члены обеих команд получили признание, награды и бонусы, а хорошо зарекомендовавшие себя молодые таланты банка - еще и шанс занять высокие позиции в UniCredit Bank (в среднесрочной перспективе).

Я уверен: до начала интеграционного процесса сотрудники проектного офиса даже не думали, что смогут так много узнать в ходе работы и столько сделать!

Специалисты широкого профиля

Участие в процессе слияния крупных банков - мечта любого профессионала. Но нередко кросс-функциональные обязанности осваиваются вынужденно. Например, если компания в силу определенных обстоятельств трансформирует бизнес-модель, сотрудникам приходится какое-то время выполнять «чужие» должностные обязанности, буквально «на ходу» осваивать новые профессии, ведь просто больше некого «послать в бой»...

Чаще всего такие изменения происходят циклично:

1. В период роста банки склонны проводить агрессивную политику в отношении клиентов, наращивая долю рынка.

2. В кризис все происходит наоборот - банки стремятся сохранить свою долю на рынке. То есть в кризисный период стратегическая задача банков меняется: вместо того чтобы привлекать новых клиентов, они стараются сохранить имеющихся. Почему? Считается, что при сохранении клиентской базы будет намного проще продолжить рост после завершения сложного периода. Для этого:

- стараются уделить больше внимания каждому клиенту;

- предлагают максимально персонализированное обслуживание, для чего детально изучают профиль клиента, его потребности и планы;

- налаживают более крепкие взаимоотношения с клиентом - выделяют личного менеджера.

Если взаимоотношения складываются позитивно, то у клиента возникает «эмоциональная привязанность» к банку, а значит, у банка появляются хорошие шансы удержать клиента и, в итоге, сохранить долю рынка.

Зачем нужен персональный менеджер? Дело в том, что решения, которые мы принимаем в отношении личных финансов, зачастую продиктованы эмоциями, а не рациональным расчетом. А когда риски растут, повышается «цена» ошибки, поэтому человеку все сложнее принять решение самостоятельно. Снять тревогу (и разделить ответственность), рассказать о возможных вариантах может профессиональный консультант. Действуя в интересах клиента, понимая его финансовые и личные потребности, он помогает принимать оптимальные решения.

Персонифицированные отношения - это дополнительная ценность, которую банк предоставляет клиентам, поэтому ему нужны специалисты, не просто знающие продукты, но и способные стать «личными финансовыми советниками» для своих клиентов.

С изменением бизнес-модели меняются и требования к персоналу:

- в спокойный период банку нужны узкоспециализированные сотрудники;

- в период турбулентности - специалисты широкого профиля.

Другими словами, от модели, ориентированной на специализацию, мы движемся к модели «универсализации». Сейчас мы сфокусированы на расширении спектра компетенций сотрудников фронт-офиса: один менеджер должен уметь предоставлять максимально возможное количество услуг. Понятно, что «универсальным менеджерам» необходимы:

- более широкое понимание продуктов и процессов;

- управленческие навыки;

- высокоразвитый эмоциональный интеллект.

Что мы делаем, чтобы сформировать пул менеджеров-универсалов?

1. В первую очередь, в каждом отделении увеличили количество менеджеров, способных быть универсальными советниками для клиентов.

2. Большинство кассиров стали «теллерами»: теперь они могут не только выполнять текущие операции, но и обслуживать клиентов по другим вопросам. С одной стороны, кассиры получили дополнительную нагрузку, а с другой - возможность:

- развиваться в профессиональном плане за счет тренингов, вебинаров;

- получать дополнительное вознаграждение (бонусы при выполнении планов).

Этот пример подтверждает, что даже вынужденная кросс-функциональность - это «дорога с двусторонним движением»: сотрудники выполняют дополнительную работу, но и компания также открывает перед ними новые возможности (дополнительная мотивация и перспектива роста).

То cross or not to cross?

Принимать ли участие в кросс-функциональных проектах? Безусловно, каждый человек сам для себя решает: готов ли он к дополнительным нагрузкам, нужен ли ему новый опыт? При этом стоит учитывать, что ситуация меняется настолько быстро, что еще вчера востребованные рынком специалисты, сегодня могут оказаться уже никому не нужными. Вспомним бум кредитования в 2007 году: тогда кредитные эксперты были на вес золота, но потом рынок замер, и очень многим пришлось переквалифицироваться... Сегодня готовность получать новые знания и расширять личные профессиональные горизонты намного ценнее любого опыта.

При подборе персонала мы всегда оцениваем не только соответствие соискателя должности, но и его потенциал:

- возможность быть задействованным на других позициях;

- готовность расти и изучать новые области;

- умение налаживать взаимоотношения, вести диалог;

-широту кругозора.

Как показывает практика, в дальнейшем «идеальные» кандидаты оказываются очень успешными и продуктивными не только на «целевой» позиции, но и в смежных направлениях.

Для руководителей и менеджеров среднего звена группа UniCredit считает необходимым получение опыта в смежных направлениях как в международной деятельности, так и банка. Например, недавно руководитель Южного макрорегиона возглавил департамент комплаенса (compliance), а руководитель управления работы с персоналом был назначен начальником департамента безопасности.

В заключение хочу отметить, что трансформация HR-стратегии, направленная на переход к подготовке универсальных специалистов и новым формам управления, способствует:

1) новому определению требований к персоналу;

2) приобретению сотрудниками навыков работы в кросс-функциональных проектах;

3) освоению дополнительных компетенций и ролей (как управленцами, так и рядовыми работниками);

4) дополнительным усилиям по развитию и мотивации персонала.

ОТЗЫВЫ УЧАСТНИКОВ

- Для меня кросс-функциональный переход был очень амбициозным проектом! Но и очень увлекательным. Я кардинально изменила направление своей деятельности: перешла из розничного бизнеса в подразделение финансов. Это было непростое решение, так как здесь требовались глубокие знания и опыт в области финансов. Кроме того, в то время проходила реструктуризация банка (в связи с вхождением в европейскую финансовую группу), поэтому требовалось выстраивать новые процессы, разбираться в методологиях финансового планирования и отчетности, внедрять новые непривычные ИТ-системы. Достаточно сложно оказалось и наладить работу с новой командой, ведь чтобы завоевать авторитет, руководителю нужно продемонстрировать свой профессионализм...

В целом могу сказать, что это был, наверное, самый большой вызов в моей карьере! Но, с другой стороны, смелое решение открыло перспективы для дальнейшего профессионального развития. Конечно, для успеха очень важна была поддержка со стороны непосредственного руководителя, который верил в меня, наверное, даже больше, чем я сама. Это был прекрасный опыт. Он убедил меня в том, что практически любая цель достижима!

Екатерина Харченко, начальник департамента планирования и контроля, финансовый блок

- Мне посчастливилось несколько раз менять свою карьеру: и направление деятельности, и функционал. Именно посчастливилось, потому что благодаря изменениям я не только существенно расширил свой кругозор, но и получил два дополнительных образования, смог использовать в работе знания и навыки из смежных областей. А главное, каждый раз передо мной открывались новые возможности!..

Много лет назад я неожиданно для себя получил предложение о смене деятельности (в рамках той же организации). Это было удивительно - в те далекие годы кросс-функциональные переходы были крайней редкостью. Но жизнь подтвердила правильность сделанного выбора.

Начинал свою карьеру в банке я в сфере ИТ, затем получил предложение поработать в HR-менеджменте, а сейчас возглавляю департамент безопасности. Работать было интересно везде! С благодарностью вспоминаю тех руководителей, которые предоставили мне такую возможность. И теперь я уже сам, как руководитель, стараюсь поддерживать тех молодых перспективных менеджеров, которые хотят попробовать себя в разных сферах. Мне встречались только положительные примеры такого профессионального и карьерного движения.

Андрей Мещеряков, начальник департамента безопасности

- В 2013 году стартовала программа «СЕЕ-2020», направленная на поиск новых путей роста и повышения эффективности UniCredit Bank в нашем регионе. Я стала ее участницей - работала в Вене. Какие остались впечатления от работы в мультинациональной команде? Если кратко, это что-то невероятное! Здесь каждый участник привносит не просто собственную точку зрения и опыт, но и особенности культуры своей страны... Для меня это просто идеальная ситуация для развития эмоционального интеллекта: поскольку английский для всех неродной, начинаешь пристальнее присматриваться к «языку тела». И еще я поняла: нужно быть проще, ведь иногда мы чересчур усложняем себе жизнь, в том числе и профессиональную.

Елена Маштакова, руководитель проектов департамента персонала

- Работа в нашем департаменте всегда вызывает интерес у коллег: они часто выражают желание поработать над коммуникационными проектами. Конечно же, для нас это признание, своеобразная награда со стороны коллектива. Кроме того, это еще и огромная помощь, ведь во время запуска масштабных проектов внутренних ресурсов часто не хватает. За последние несколько лет у нас сформировался пул корпоративных волонтеров, которые всегда приходят на помощь в момент «пиковой нагрузки». Мы хорошо знаем таланты и возможности каждого волонтера, поэтому с легкостью находим нужных людей для разных задач.

Такое сотрудничество всегда взаимовыгодно: наши помощники получают не только полезный опыт, но и приятные «бонусы». Например, когда мы ищем представителей для проведения мероприятий, рекламных и промо-проектов и т. п., наши коллеги-волонтеры первыми получают предложения принять участие.

А сейчас мы предложили сотрудникам банка разработать собственную концепцию мероприятий, приуроченных к 25-летию банка. Конечно же, автор лучшей идеи при желании сможет принять участие в ее реализации.

Виктория Торянык, начальник отдела корпоративной культуры департамента идентичности и коммуникаций

Стефано Мантовани,

директор департамента персонала UniCredit Bank (Киев, Украина)

Джерело: Журнал "Менеджер з персоналу" №3, ст.36
Дата: 09.04.2015

Телефон: 0 800 3000 90
Назад





Інтернет-банкінг
Фізичним особам
Юридичним особам
Відділення та банкомати
Контакти
0 800 3000 90 0 800 3000 90
0 800 3000 90 0 800 3000 90
332 0 800 3000 90
Підтримка

Дзвінки зі стаціонарних та мобільних телефонів у мережах України безкоштовні.

Послуга Сallback для дзвінків з мобільного.

Номер для дзвінків з мобільного в межах України для абонентів Vodafone, Київстар та lifecell.

Тарифікація згідно з тарифним планом абонента.

Послуга Сallback для дзвінків з мобільного.

Для міжнародних дзвінків та дзвінків у межах України.

Послуга Сallback для дзвінків з мобільного.

Курси застосовуються на дату фактичного списання коштів з рахунку та є наближеними до курсу банку при блокуванні необхідної суми на момент здійснення операції.
Спочатку вказана валюта карткового рахунку, далі - валюта розрахунку з платіжною системою.
Оцінка якості обслуговування

Зворотній зв'язок

Виникли запитання, пропозиції, зауваження?

Ми цінуємо співпрацю з Вами. Для того щоб поділитись своїми пропозиціями, зауваженнями, поставити запитання, будь ласка, заповніть форму зворотнього зв’язку, подану нижче або зателефонуйте до Контакт-центру АТ "Укрсоцбанк" за номером 0 800 5000 20 (дзвінки зі стаціонарних телефонів в межах України безкоштовні).









Я хочу отримувати інформацію про нові послуги Банку, акції та розіграші.

Поля є обов'язковими до заповнення