CLOSE
At a glance
Investors
Mission & values
Press & Media
Business model
Careers
Ukrsotsbank Worldwide
Ukrsotsbank Factsheet
Підтримка Друкувати Додати до улюбленного

Будувати відносини - інтерв'ю "ТОП-100" експертів ПАТ "Укрсоцбанк", UniCredit Bank™, та "Креатив Груп"

01.08.2013

Навіщо і як компанії будувати тривалі відносини з банком? Чому фінансові установи перестали думати про агросекторі, як про боргову яму? Хто веде переговори і як об'єднати ризики країни з міжнародними вимогами? Про це в інтерв'ю «ТОП-100» розмірковують перший віце-президент, начальник департаменту великих корпоративних клієнтів ПАТ «Укрсоцбанк», UniCredit Bank™, Сергій Царелунг, і голова Правління «Креатив Груп» Юрій Давидов.

Останнім часом складається враження, що агросектор - головний об'єкт кредитування. Чи так це і що змінилося у відносинах «банк - агрокомпанія» за останні десять років?

Сергій Царелунг: Змінилося дуже багато чого. Ще сім-вісім років тому кредитування сільського господарства було дуже ризикованим і приносило в основному проблемну заборгованість. На даний момент сільське господарство - одна з провідних галузей. Раніше не було компаній з земельним банком в 300-400 тис. га. Сьогодні ситуація змінилася докорінно. Наприклад, фермер, який оперує навіть порівняно невеликим земельним банком в 10-20 тис. га, зараз значно більш компетентний в питаннях сучасних технологій, ціноутворенні, підходах до бізнесу. Такий розвиток стався, в тому числі і завдяки входу на цей ринок іноземних гравців. Тому АПК - одна зі сфер, на співпраці з якими банки концентрують свої зусилля.

Юрій Давидов: Дійсно, аграрний сектор став одним з тих, кому дають кредити. Весь АПК змінився в кращу сторону. З точки зору управління корпоративною стратегією це дає можливість позиціонувати себе з більш сприятливою боку. Ми постійно працюємо в цьому напрямку, концентруємося на спілкуванні з банками та інвестиційними компаніями.

Тим не менш, галузь дуже залежна від погоди, раптових мит, що вводяться Мінагропродом ... Це не зупиняє кредиторів?

Ю.Д.: Незважаючи на всі ризики, прибутковість сектора залишається на високому рівні навіть при поганих прогнозах, а капітал йде за високими доходами на вкладені інвестиції.

С.Ц.: На галузь дійсно багато впливають зовнішні фактори. Наприклад, введення експортних квот в минулому сезоні негативно позначилося на фінансовому стані багатьох трейдерів. Для банку важливо розуміти, наскільки менеджмент компанії усвідомлює існування таких ризиків, і як буде діяти при настанні подібних випадків. В нашій практиці таке вже траплялося не раз, і не тільки в агросфері. Тим не менш, ми підтримували наших клієнтів, і в результаті це дозволило створити ще більш міцні і довірливі відносини. Наша стратегія - це розвиток довгострокового співробітництва з клієнтами, а вплив зовнішніх факторів на бізнес є невід'ємною частиною даного процесу.

Наскільки відрізняються умови для клієнтів «зі стажем» і нових клієнтів? Компанія може розраховувати на більш вигідні відсотки в банку, з яким співпрацює давно?

Ю.Д.: Відносини з банком не припускають короткостроковість. Це завжди робота, яку потрібно вибудовувати довгий час і орієнтуватися на довіру між сторонами. Адже, наприклад, під час повернення кредиту може виникнути непередбачена ситуація - зміниться кон'юнктура, введуть нове мито,і компанія опиниться у важкій ситуації. Тут важлива довіра з боку банку, який вірить в менеджмент і розуміє: вони не кинуть справу і повернуть кредит. Таке ставлення формується поступово. Великі гроші в перший рік не отримаєш. Наприклад, коли ми почали працювати з UniCredit, нам дали позику в $ 50 млн. Зараз ми позичаємо $ 300 млн. у синдикату міжнародних банків, серед яких є і UniCredit, і банки нам довіряють. Ми намагаємося не працювати з багатьма - вибрали три банки, яких вважаємо своїми партнерами. В принципі на ринку мало фінустанов, які розуміють потреби компанії, можуть запропонувати потрібні нам продукти. Звичайне кредитування зі ставкою в 12% нікому не підійде. Банки-партнери можуть дати нам довгострокові кредити зі ставкою в районі 10%, а короткі гроші - під 6%.

С.Ц.: Чітко розроблена структура угоди, що дозволяє банкам мінімізувати і виявити можливі ризики, може істотно знизити вартість фінансування. Наприклад, для великих агротрейдерів ми пропонуємо структуроване передекспортне фінансування, яке істотно нижче за вартістю у порівнянні з простим і не структурованим фінансуванням оборотних коштів. Проте одним з важливих чинників є також кредитна історія клієнта. Партнерам, з якими у нас вже є позитивний досвід співпраці, ми готові запропонувати спільну участь, приймаючи на себе великі ризики, в більш довгострокових проектах, таких як фінансування злиттів і поглинань.

Яким чином банк, не будучи гравцем агросфери, може адекватно оцінити менеджмент компанії? Відповідно, що має робити компанія, щоб її оцінили правильно?

С.Ц.: Для більш глибокого розуміння бізнесів клієнтів ми створили відділи, які орієнтовані на певні галузі. Такий підхід дає можливість менеджерам сконцентруватися на окремих галузях. Це дозволяє краще оцінити ризики компанії, а також провести порівняльний аналіз гравців у цьому секторі. Процес оцінки компанії йде постійно, і ключовим тут є якість менеджменту. Послідовність і виконання раніше задекларованих планів, стратегії і фінансових показників є одним з основних якісних критеріїв оцінки менеджменту.

Ю.Д.: Є якийсь рівень, якого потрібно досягти і підтримувати. Щоб працювати з великими банками по великих проектах, компанія повинна мати міжнародний аудит за кілька років, дотримуватися внутрішніх стандартів звітності, бюджетування, речей, пов'язаних з внутрішнім прогнозуванням. Бажано, щоб у компанії були рейтинги від міжнародних агентств. Все це накладає на менеджмент певну відповідальність.

Ви говорите про речі, стандартних для більшості країн. Як банки враховують ризики країни, і як компанії їх обгрунтовують?

С.Ц.: На сьогодні ризики країни - це основний стримуючий фактор для учасників ринку, а тим більше для іноземних банків, який впливає на обсяг і вартість фінансування. ПАТ «Укрсоцбанк» є дочірнім банком великої міжнародної фінансової групи UniCredit, у якої маються дочірні банки практично у всіх країнах Східної Європи і, як наслідок, великий досвід оцінки таких ризиків. Це дозволяє нам реалізовувати більш агресивну стратегію розвитку в порівнянні з конкурентами.

Ю.Д.: Багато банкірів розуміють, що країна має свої особливості, або, принаймні, намагаються це зрозуміти. Інакше вони в Україні працювати не будуть, як не працюватимуть в Бразилії або будь-який інший країні, що розвивається. Тим більше, ми не співпрацюємо безпосередньо з іноземними банками. Навіть працюючи з ними через експортні кредитні агентства, ми мали справу з їх місцевими представництвами. Крім того, всі стандартні продукти адаптуються під Україну. Наша перша кредитна лінія з фінансування експорту була «сира», зараз ми її допрацювали з урахуванням того, кому продаємо масло, і того, чому структура продажів має бути саме такою.

Тобто просто ставити галочки за узагальненими вимогам, по суті, безглуздо?

Ю.Д.: Якщо банк формально підійде до бізнесу і буде пропонувати продукти виключно за західними стандартами, це призведе до втрат для обох сторін.

Хто повинен вести переговори про позики на етапі налагодження відносин між банком і компанією?

Ю.Д.: Я думаю, що банки хочуть бачити СЕО або власників - вони хочуть розуміти їх бачення стратегії розвитку. У мене є знайомий портфельний керуючий, який завжди говорить, що якщо трапиться якась криза, він повинен розуміти, як будуть вести себе акціонери. Тому починати переговори має акціонер або СЕО з фінансовим директором. Але тільки починати.

С.Ц.: Метод, коли можливість надання кредиту визначалася за підсумками зустрічей топ-менеджменту, вже застаріває. Зараз менеджер, який видає та обслуговує кредит, несе за нього персональну відповідальність. На зустрічі керівників, як правило, відбувається презентація компанії і можна досягти якихось принципових домовленостей, але стратегія розвитку, модель бізнесу, структура потенційної трансакції знаходяться в компетенції відповідного менеджера.

Якщо власники чи CEO домовилися, середня ланка менеджменту може скасувати їх рішення і відмовити в кредиті?

Ю.Д.: Середня ланка може як довести операцію до кінця, так і скасувати її. Кооперація на рівні середньої ланки дуже важлива.

С.Ц.: Ми не укладемо жодну угоду без урахування думки менеджера, який оцінює модель розвитку компанії. Його думка є одним із ключових факторів у подальшому прийнятті рішень.

Коли почалася криза, як змінювалися довгострокові відносини з партнерами? Як хто реагував?

Ю.Д.: Одні перестали бути партнерами, закривши всі програми. Інші зайняли таку позицію: нам важко, але ми продовжуємо з вами працювати. Ми працюємо зараз тільки з тими, хто пройшов всю кризу до кінця. На нас вона в принципі вплинула менше, ніж, наприклад, на металургію - змінилася структура споживання сировини, ми перестали купувати дорогі тропічні олії, стали робити більш дешеві продукти. Хоча і відчули, що таке різке згортання кредитних програм, і зрозуміли, що банки будуть співпрацювати зараз тільки з тими компаніями, які відповідають міжнародним вимогам. Вони стали більш пильно оцінювати показники, ввели нові норми, посилили вимоги до резервування. А ми, у свою чергу, зрозуміли, що потрібно бути готовими до більш жорстких вимог, мати потрібні рейтинги, вести не агресивну, а більш зважену стратегію.

С.Ц.: Хоча це була не перша криза в нашій історії, більшість до неї не була готовою. Ключовою якраз виявилася якість менеджменту і, як наслідок, вжиті дії для подолання кризи. Багато компаній, які не мали довгострокової стратегії розвитку, якісного менеджменту, налагоджених бізнес-процесів, а росли переважно завдяки загальному зростанню економіки, перестали існувати. Компанії, які сьогодні успішно розвиваються, довели, що здатні змінюватися і пристосовуватися до нових умов. З такими партнерами ми пройшли через усю кризу, і сьогодні вони формують основний портфель банку.

Як банк працював з клієнтами під час кризи?

С.Ц.: Перш за все ми провели аналіз кредитного портфеля, ризиків короткострокової ліквідності і на цій основі підписали угоди про реструктуризацію, адаптовані до нових реалій ринку. Але головне, що ми зробили - це дали нашим клієнтам впевненість в тому, що готові пройти з ними кризу разом.

Ю.Д.: Коли ми починали бізнес, банки дали нам поштовх для розвитку. Більшість фінустанов дають гроші тільки під заставу, а наші партнери дозволяли брати їх, не закладаючи основні фонди. До речі, жорсткі вимоги банків допомагають нам адекватно і незалежно оцінювати наші ідеї: іноді стримувати зростання компанії, що агресивно розвивається, дуже корисно для самої компанії.

Наскільки ви готові пробачити зрив термінів по виплатах, коли починаються складності на ринку?

Ю.Д.: Раптове невиконання зобов'язань неприпустимо. Я не повірю, що воно не було прогнозованим, адже якщо зобов'язання не виконані, в компанії знали про ризик зриву і до цього. Все це потрібно обговорювати відразу, щоб не було проблеми потім. Виправдати не можна, але можна згладити.

С.Ц.: Як правило, структуроване фінансування передбачає ряд спеціальних умов, мета яких - виявити можливі ризики протягом життя фінансового інструменту. Невиконання таких умов веде до можливості дефолту, і банк може вимагати дострокове погашення. Тим не менш, банк може змінити первісні терміни і умови кредитної угоди, але це має супроводжуватися об'єктивним поясненням причин з боку клієнта. Ключовим тут є прозорість дій партнера.

Наскільки для вас важлива репутація клієнта, яка складається поза ваших з ним відносин?

С.Ц.: Для банку величезне значення має репутація клієнта на ринку, і це є ключовим фактором для прийняття рішення про співпрацю з ним. Наприклад, якщо є негативна інформація про компанію, яка підтверджена службами банку, ми не зможемо відкрити для такого клієнта навіть поточний рахунок.

Нещодавно прозвучала інформація про те, що «Креатив» відмовляється від свого боргу американському фонду Eastend International, оскаржуючи терміни виплати в судах. Як ви пояснювали цю історію банку, і як банк поставився до неї?

Ю.Д.: Це комерційна суперечка. Зараз має місце погана тенденція, коли одна сторона намагається винести конфлікт на публіку, щоб натиснути на компанію. Я не розумію, навіщо оприлюднювати речі, які зараз розглядаються в суді? Ми ж не публікуємо інформацію про те, що нам не повернули гроші. Це комерційні відносини.

С.Ц.: «Креатив» є великою компанією і має комерційні відносини з сотнями контрагентів, тому час від часу можуть виникати комерційні суперечки. Для банку в такому випадку важлива повна прозорість і своєчасність подачі інформації саме від клієнта. Такий підхід дозволяє нам об'єктивно оцінити можливі ризики і прийняти остаточне рішення.

Ви постійно говорите про зміни. А які системи в компанії повинні бути постійними, щоб вона могла ефективно співпрацювати з банком?

Ю.Д.: Постійним повинен бути підхід менеджера до управління бізнесом. Стратегію міняти можна, але ці зміни повинні бути зрозумілі всім партнерам. Ми можемо від переробки соняшнику перейти до виробництва цукру чи транспортних послуг, але повинні це пояснити.

С.Ц.: Постійними повинні бути цінності і підхід до бізнесу. Все інше може змінюватися - стратегія, модель бізнесу і вимоги.

Джерело: "ТОП-100"

Телефон: 0 800 3000 90
Назад





Інтернет-банкінг
Фізичним особам
Юридичним особам
Відділення та банкомати
Контакти
0 800 3000 90 0 800 3000 90
0 800 3000 90 0 800 3000 90
332 0 800 3000 90
Підтримка

Дзвінки зі стаціонарних та мобільних телефонів у мережах України безкоштовні.

Послуга Сallback для дзвінків з мобільного.

Номер для дзвінків з мобільного в межах України для абонентів Vodafone, Київстар та lifecell.

Тарифікація згідно з тарифним планом абонента.

Послуга Сallback для дзвінків з мобільного.

Для міжнародних дзвінків та дзвінків у межах України.

Послуга Сallback для дзвінків з мобільного.

Курси застосовуються на дату фактичного списання коштів з рахунку та є наближеними до курсу банку при блокуванні необхідної суми на момент здійснення операції.
Спочатку вказана валюта карткового рахунку, далі - валюта розрахунку з платіжною системою.
Оцінка якості обслуговування

Зворотній зв'язок

Виникли запитання, пропозиції, зауваження?

Ми цінуємо співпрацю з Вами. Для того щоб поділитись своїми пропозиціями, зауваженнями, поставити запитання, будь ласка, заповніть форму зворотнього зв’язку, подану нижче або зателефонуйте до Контакт-центру АТ "Укрсоцбанк" за номером 0 800 5000 20 (дзвінки зі стаціонарних телефонів в межах України безкоштовні).









Я хочу отримувати інформацію про нові послуги Банку, акції та розіграші.

Поля є обов'язковими до заповнення